這篇文章很簡單，但大概率對管理者有用。

 

尤其是中基層的管理者，團隊的兵沒幾個，但是活兒卻悄無聲息的多了很多，自己好像什么都要負責都要管，要盯業績，要給方法，要會鼓勵，還要能組織…這怎么可能呢？你又不是神仙！

 

不然，怎么班？給自己定一個人設。比如，我們維基工作法運營負責人的定位就是幫組員拿高績效的人，核心的工作也只是圍繞團隊成長、sop、體系這幾個關鍵詞進行：

 

• 成長，就是負責人如實觀察定期去找一個方向去琢磨，從知乎到公眾號到小紅書到視頻剪輯到線上線下的課程學習等等；

 

• Sop，萬物皆可標準化，一旦掌握馬上標準化，不限于與運營相關的認知、經驗乃至推廣的小技巧及時同步給團隊，馬上復制、驗證、迭代；

 

• 體系，一部分是可以給大家看到的維基工作法這個公眾號的文章，更多的還是濃縮于WikiWorks的知識中心里，結合公司完全可視化的戰略體系，即需即查。

 

運營負責人的定位就是幫組員通過良好的執行力達成目標拿到高績效。所以，什么心靈雞湯，什么激勵鼓勵…和負責人沒關系，負責人不需要背負這些功能。

當然，定了這樣的“管理人設”，就必須在短期頂住那些來自四面八方的“質疑”，一旦人設深入人心，大家反而會配合、會習慣，只要你能真的創造價值，成為名副其實的“經營者”！

 

至于怎么才算名副其實的經營者？以下，get！

 

價值型導向

成員既有成就感也成果斐然

 

所謂價值型導向，這里有兩個層面的含義。

 

一方面，需要管理者本身要具備使命導向，經營哲學，這將指導他們做出有利于更長遠目標的行動。就像柳井正在《經營者筆記》提出的，“只想賺錢”和“賺錢很重要”是截然不同的，會指導人做出不同的想法和行為。

 

另一方面，經營者不會僅僅關注KPI，反而會更加側重團隊整體的價值導向，像WikiWorks，一些戰略目標管理平臺，讓團隊成員清楚地感知到一年以及更長期之后的成長是什么樣子，會更好。

 

無論是哪一方面，對現下大多數的管理者都是一種挑戰，尤其是后者，絕大多數人都已經習慣了接受上級的指標或者自己再給團隊下達指標，但具體要把團隊帶成什么樣子？為公司創造什么價值？不清不楚！

 

這就是沒有經營型思維的管理者特點，一旦團隊缺乏導向，就只會去機械地完成任務。

以終為始

圍繞目標做出滿意的產值

 

經營就是要有產值，團隊的經營者圍繞目標去組織各種“生產要素和工具”做出滿意的產值。

 

而產值并非業務部門的專屬，任何一個職能部門都需要界定清楚自己的產值，工作會帶來什么樣的價值，不是因為有這樣的職能，所以我們在這里工作，而是因為組織需要這樣的產值，我們才工作。

 

其實當下產值不太理想的企業，很多管理崗位的人員都已經陷入了“把手段當產值”的陷阱，看看以下的這些目標是不是很眼熟？

 

某年某月之前新產品必須上市

投放覆蓋目標市場的廣告，影響其認知

今年要儲備3項新技術，招募9名研發人員

某月某日完成員工績效指標設定

某月某日引入戰略目標管理系統WikiWorks

……

 

看起來很具體，有明確的時間要求，但實際上都是在說手段，而沒有產值。經營型管理者會對自己的產值目標進行明確的定義，并形成承諾，他們越是對最終產值定義地清楚，越是在定義的時候感到難受，就越是會激發出正確的策略和行動步驟。

 

之所以說，經營型管理者能夠真的創造價值，很重要的一個原因就是他們真的以終為始，我們看那些具備產值思維的管理者是如何定義目標的：

 

某年某月上市新產品至少兩種且上市測試成功（公司同時確定上市測試的標準，例如上市三個月內的訂貨量、品質等）

 

某某流程上線且使用人員培訓考核完畢，提升人效30%

 

某月某日召開新品發布會，渠道商滿意度90%以上且訂貨同比增加15%

 

有一說一，以終為始聽起來簡單，但做起來沒那么容易，尤其是戰略目標管理后，目標即承諾，不是去做就可以，而是要做到位。

寫在最后

才能不斷地實現閉環？

 

好的團隊，并不需要管，經營就夠了。

 

身為管理者，給自己找好定位，提供自己最擅長的，做自己最拿手的，其他能交給員工自己解決的，就交給他們自己解決吧。反向推動企業實施戰略目標管理，團隊的價值自然而然就經營出來了。

 

讓所有人都圍繞價值導向去做事，以產值為衡量標準，讓每個團隊成員都為了共同的目標而努力，我覺得，作為管理者會輕松很多。