什么是結構化思維呢？它的本質是框架，它是我們在思考分析解決問題時的一份流程清單。它是從無序到有序的一種思考過程，將搜集到的信息、數據、知識等素材按一定的邏輯進行歸總分類，繼而讓復雜的問題簡單化，從而讓我們的大腦更快速、更有效的處理信息。我們能通過學習掌握這些模型的概念，并結合自己的專業和經驗，加以刻意練習來獲得高效工作法。

 

這里列出的22個思維模型只是非常有限的一部分，平常我們使用到的還有OKR，OGSM，SCQA，營銷4P，R1-R2，FAB等都會接著擴充到這個隊伍里來，也歡迎大家總結和編輯自己發現和創造的思維模型，相互交流，一起學習和討論。

 

22條法則目錄

 

01

30秒法則

定義：又叫「電梯法則」Elevator Pitch

 

麥肯錫「30秒電梯法則」來源于麥肯錫公司一次沉痛的教訓。麥肯錫的負責人有一次在電梯遇見自己的大客戶的董事長，而董事長問麥肯錫的項目負責人，你能不能說一下現在的結果呢？由于該負責人沒有任何準備，也無法從30層到1層的30秒內

 

應用：金字塔表達方式

 

我想很少有人能通過這個實驗，多數人走進電梯看到老板，馬上腦袋一片空白，立馬蒙圈，完全不知道要說什么，或者尷聊到：「老板，今天的天氣不錯呀?！?，這個例子雖然是一個比較極端的情況，總的來說他的核心觀點就是你能否在很短的時間內把握關鍵，通過簡要的敘述，讓你的老板迅速了解你所做的工作。要做到這一點，光做語言的精煉是沒有用的，而我們需要掌握的是一套高效的思維方法。

 

怎樣才能完成一個簡要而且高效的匯報呢？我要推薦的是麥肯錫的金字塔原理，它被稱之為最強思考力和溝通力訓練法。一般人遇到一件事情的思維順序是：遇到事情，然后分析，得結論。所以當我們和別人聊這件事情時，就很容易采取這種絮絮叨叨的方式。但在職場上要和老板溝通時，這種方式就很不恰當了。

 

那該怎么辦呢？請牢記金字塔的表達方式，把它完全倒過來講，首先講結論，這叫結論先行，然后，再分類敘述，每個分類也一樣，也先說結論再展開，同時注意一下說話間的邏輯順序?？偨Y成四項基本原則：結論先行，以上統下，歸類分組，邏輯遞進。

 

和我一樣，你可能會覺得這個原理很簡單嘛，我知道。你要是真的這么想，我想告訴你的是要想把人的思維顛倒過來，不是那么容易，如果不勤加練習，養成習慣，估計就變成了金字塔是金字塔，你依然是當初的你。

 

把事情說清楚，最終失去了這一重要客戶。從此，麥肯錫要求公司員工凡事要在最短的時間內把結果表達清楚，凡事要直奔主題、直奔結果。麥肯錫認為，一般情況下人們最多記得住一二三，記不住四五六，所以凡事要歸納在3條以內。這就是如今在商界流傳甚廣的「30秒鐘電梯法則」或稱「電梯演講」。

 

02

PDCA

定義：PDCA循環，又叫戴明循環

 

Plan：制定目標與計劃

Do：任務展開，組織實施

Check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查

Action：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目標，制定下一輪計劃

 

意義：每一項工作，都是一個PDCA循環，都需要計劃、實施、檢查結果，并進一步進行改進，同時進入下一個循環，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，才可能完善每一項工作，完善自己的人生。

 

應用：用于績效考核的PDCA

 

Plan 計劃

·重新回顧公司經營指導方針，經營理念，現有組織結構，各崗位任職說明書

·評估公司一切與績效管理有關的制度

·調查全體員工（含各管理層）對績效管理的認識度與態度，以及對公司的滿意度

·分析目前員工工作環境與狀況

·涉及系統循環的各個細節，并做到程序化、表格化的系統硬件環境，確定循環周期

·必要時組織員工培訓對于績效的PDCA流程

·通過績效面談，確定員工績效合約，建立目標管理卡

 

Do 實施

·領導的工作

·員工的工作

 

Check 檢查

·根據完成的績效指標與目標績效指標，進行績效診斷

·績效反饋面談

·找出沒完成績效目標的主要原因

·采取過哪些補救措施，是否有效

·提出下一步的解決方法

 

Action 總結

·對公司所采用的績效管理體系進行評估

·對員工進行績效滿意度調查

·幫助員工指定個人發展計劃

 

03

5W1H

定義：5W1H分析法，又叫六何分析法

 

是一種思考方法，也可以說是一種創造技法。在企業管理、日常工作生活和學習中得到廣泛的應用。1932年，美國政治學家拉斯維爾提出「5W分析法」，后經過人們的不斷運用和總結，逐步形成了一套成熟的「5W+IH」模式。

 

5W+1H：是對選定的項目、工序或操作，都要從原因（何因Why）、對象（何事What）、地點（何地Where）、時間（何時When）、人員（何人Who）、方法（何法How）等六個方面提出問題進行思考。

 

應用：問題比答案重要

 

在這個時代，核心問題比答案更重要。因為各種信息都能即時接收，輕而易舉地就能活用大數據，借助百度，谷歌，AI智能等，我們有太多方法能找到答案。只要輸入關鍵字，想找到多少答案就有多少，我們已經習慣這種得出結論的方法?？墒?，光憑這種做法不但無法創造出新價值，也做不出與他人的差別，因為每個人都能做到。

 

因此，能引導出獨特答案的問題，才能衍生出差異。能化繁為簡的核心問題，以及多樣性的問題才是重點。這些好問題，就來自5W1H。聰明的人不會只將5W1H用在簡單地整理信息重點，或制定行動計劃等表面行為。他們分別將When、Where、Who（Whom）、Why、What或How（How much/How many）等要素，視為「時間與過程軸」「空間與場所軸」「人物與關系軸」「目的與理由軸」「事態與內容軸」及「方法與程度軸」等概念，下意識地運用這些思考工具來開闊視野及防止遺漏重點。

 

5W1H不只能拿來擬定行動計劃，也能讓你在各種商業場合中提出問題、發現或解決問題、構思創意點子、進行有說服力的溝通等，使表現更杰出。將5W1H各元素進行分散、拆解，或是組合，在發現問題、構思點子、說服他人或解決問題時，將能更加開闊視野和厘清本質。比如我們將要解決什么（What）→哪里不好（Where）→什么原因造成的（Why）→該如何解決（How），將5W1H打散后再好好串聯起來，就是一套簡單而強大的解決法。

 

04

ECRS

定義：ECRS分析法

 

是工業工程學中程序分析的四大原則，用于對生產工序進行優化，以減少不必要的工序，達到更高的生產效率。

 

取消（Eliminate）- "作業要素能完成什么，完成的有否價值？是否必要動作或作業？為什么要完成它？"，"該作業取消對其它作業或動作有否影響"。

 

合并（Combine）- 如果工作或動作不能取消，則考慮能否可與其他工作合并，或部分動作或工作合并到其它可合并的動作或作業中。

 

重排（Rearrange）- 對工作的順序進行重新排列。

 

簡化（Simplify）- 指工作內容和步驟的簡化，亦指動作的簡化，能量的節省。

 

應用：改善車間工序流程

 

取消(Eliminate)

取消所有多余的步驟或動作(包括身體、四肢、手和眼的動作); 減少工作中的不規則性，比如將工具存放地點固定，形成習慣性機械動作等; 盡量取消或減少手的使用，如抓握、搬運等; 取消笨拙的或不自然、不流暢的動作; 盡量減少一切肌肉力量的使用; 減少對慣性、動量的克服; 杜絕一觀危險動作和隱患; 除必要的休息外，取消工作中的一切人員和設備的閑置時間。

 

合并(Combine)

合并多個方向突變的動作，形成單一方向的連續動作; 固定機器運行周期，并使工作能在一個周期內完成; 實現工具的合并，控制的合并，以及動作的合并。

 

重排(Rearrange)

使兩只手的工作負荷均衡，而且同時進行，相互對稱; 使工作由手向眼轉移。

 

簡化(Simplify)

在能夠完成工作的基礎上使用最小的肌肉群，且注意有間歇有節奏地使用; 減少目光搜索的范圍與變焦次數; 使工作能在正常區域內完成而不必移動身體; 使動作幅度減小; 使手柄、杠桿、踏板、按鈕等控制器適合于人的尺寸與肌體性能; 在需要高強度肌肉力量處，借助慣性來獲得能量幫助; 使用盡可能簡單的動作組合; 減少每一個動作的復雜程度，尤其是在一個位置上的多個動作。

 

05

SMART

定義：SMART原則

 

一項很著名的目標管理法則，最早由管理大師彼得·德魯克在《管理實踐》一書中提出，具體包括五項原則：

有時限的（Time-bound）

具體的（Specific）

有相關性的（Relevant）

現實可以達到的（Attainable）

可以衡量的（Measurable）

 

應用：確認工作目標

 

剛踏入工作時，總是會犯各種各樣的錯誤；犯錯的原因，經常是我們沒有弄清楚工作的目標。

 

一次，主管讓我查找一些培訓機構的信息給他，丟下一句，就走開不知去哪忙別的事了，于是百度，收集了大半天，找出幾家比較好的培訓機構的信息、特點、地點等，等主管回來，交了上去，瞄了一眼，卻被打了回來，「我要的是廣州、深圳的培訓機構，不是這些外省那么遠的」。隨手又遞過一張入職申請表，讓拿進去給老總簽字。

 

心里還在郁悶，主管當時交代工作的時候不說得清楚些，想著快點簽完字回去重新收集信息，直接進了老總辦公室老總拿到申請表，問我，這是哪個部門的？我說是系統集成部的，又問我是哪個區域要的人，是新增的崗位還是有人離職替補的崗位，我只能回答，不知道。

 

老總明顯不滿意，不過他沒有吼我，而是讓我坐了下來，談了一番?！改愕闹鞴軒缀鯊墓鹃_創到現在一直跟著我，他的為人、做事的方式，我都是知道的。但你自己要懂得去學習、去問，你要知道拿表給我簽，我不是只簽字這么簡單，我隨時會想要了解更多的信息，這些你在進來之前就必須做好準備，這樣你才能有進步，有提升?！估峡偟脑捵屛矣∠笊羁?，也讓我受益至今。

 

之后的工作，在著手之前，我都會運用SMART原則，盡量去明確目標，找準方向再執行。這樣可以事半功倍，而不會重復做一些無用功。

 

06

SWOT

定義：SWOT分析

 

SWOT分析法常常被用于制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。即基于內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。

 

運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統、準確的研究，從而根據研究結果制定相應的發展戰略、計劃以及對策等。

 

應用：戰略制定分析

 

SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬于企業內部分析方法，即根據企業自身的條件在既定內進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。著名的競爭戰略專家邁克爾·波特提出的競爭理論從產業結構入手，對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。

 

優勢，是組織機構的內部因素，具體包括：有利的競爭態勢；充足的財政來源；良好的企業形象；技術力量；規模經濟；產品質量；市場份額；成本優勢；廣告攻勢等。

 

劣勢，也是組織機構的內部因素，具體包括：設備老化；管理混亂；缺少關鍵技術；研究開發落后；資金短缺；經營不善；產品積壓；競爭力差等。

 

機會，是組織機構的外部因素，具體包括：新產品；新市場；新需求；外國市場壁壘解除；競爭對手失誤等。

 

威脅，也是組織機構的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產品增多；市場緊縮；行業政策變化；經濟衰退；客戶偏好改變；突發事件等。

 

07

4M1E

定義：4M1E 現場管理原則

 

「4M」：人員（Man） 機器（Machine） 物料（Material） 方法（Method）

「1E」：環境（Environment）- 人機料法環

 

現場，就是指企業為顧客設計、生產和銷售產品和服務以及與顧客交流的地方、現場為企業創造出附加值，是企業活動最活躍的地方。例如制造業，開發部門設計產品，生產部門制造產品，銷售部門將產品銷售給顧客。企業的每一個部門都與顧客的需求有著密切的聯系。從產品設計到生產及銷售的整個過程都是現場，也就都有現場管理，這里我們所探討的側重點是現場管理的中心環節--生產部門的制造現場，但現場管理的原則對其他部門的現場管理也都是適用的。

 

應用：整體的應用

 

做工業這塊，「人機料法環」是一種很重要的思維方式，也是一種分類方法，就如我們思考一件事情，會經常用「5W1H」 這樣的模塊去思考問題，和安排事情。而「人機料法環」就是工業的核心分類思維，比如一個計劃方案，是否考慮過這5個維度。財務管理中的管理會計，計算全面成本時也是需要用到。

 

「人機料法環」整體的應用，有五方面：

 

第一，工序標準化。工序質量受4M1E因素影響，所以工作標準就是要尋求4M1E的標準化。

 

第二，質量改進。4M1E是五個影響產品質量的主要因素，是分析質量問題產生的主要方向。

 

第三，管理改進。4M1E是現場管理的根本，是提升管理水平的主要方向。

 

第四，設計方案驗證。在設計階段充分進行4M1E分析和驗證，可以使設計方案更符合工作作業要求。

 

第五，思維模式。4M1E常用于思考工廠問題的思維框架，常和魚骨圖來分析。

 

08

28原理

定義：28原理

 

二八定律又名80/20定律、帕累托法則(Pareto's principle)也叫巴萊特定律、朱倫法則(Juran's Principle)、關鍵少數法則(Vital FeRule)、不重要多數法則(Trivial Many Rule)最省力的法則、不平衡原則等，被廣泛應用于社會學及企業管理學等。是19世紀末20世紀初意大利經濟學家帕累托發現的。 80/20的法則認為：原因和結果、投入和產出、努力和報酬之間本來存在著無法解釋的不平衡。一般來說，投入和努力可以分為兩種不同的類型：多數，它們只能造成少許的影響；少數，它們造成主要的、重大的影響。

 

應用：組織和個人

 

80/20原則包含在任何時候對原因的靜態分析，而不是動態的。使用 80/20原則的藝術在于確認哪些現實中的因素正在起作用并盡可能地被利用?！杆苡行У剡m用于任何組織、任何組織中的功能和任何個人工作?！?它最大的用處在于：當你分辨出所有隱藏在表面下的作用力時，你就可以把大量精力投入到最大生產力上并防止負面影響的發生。

 

80/20法則專家告訴我們，要遵守下列事項：

· 鼓勵特殊表現，而非贊美全面的平均努力；

· 尋求捷徑，而非全程參與；選擇性尋找，而非巨細無遺的觀察；

· 在幾件事情上追求卓越，不必事事都有好表現；

· 在日常生活中，找人來負責一些事務，我們可以讓園藝師、汽車工人、裝潢師和其他專業人士來發揮最大的效益，不需事必躬親；

· 小心選擇事業和雇員，如果可能，就自己當老板；

· 只做我們最能勝任且最能從中得到樂趣的事；

· 從生活的深層去探索，找出那些關鍵的20％，以達到80％的好處；

 

將80/20原則應用于商務的主要思想就是怎樣以最少的資金和努力來獲取最大的利益和價值。通過實際應用這個原則，任何個人商務都能獲益無限。原則最重要的用法是「明確你在何處獲利，同樣重要地明確你在哪里失利。

 

09

ASK模型

定義：ASK培訓模型

 

它是由本杰明·布洛姆教授提出的，該模型指出員工的崗位能力應該包括態度（Attitude）、技能（Skill ）和知識（Knowledge）。因此，在培訓員工時，不能只針對單個方面進行培養，而要從ASK三個維度全方位培養。

 

態度（A）---- 也稱為信念，是指員工的面對工作時應該具備的態度和信念；

技能（S）是指運用知識和經驗并通過練習形成的可以完成某件事情的能力；

知識（K）---- 是指員工面對工作時應該具備的基礎知識、原理等。

 

應用：崗位勝任和培訓

10

5S管理

定義：5S管理

 

5S起源于日本，是指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效的管理，這是日本企業獨特的一種管理辦法。5S就是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Setketsu）、素養（Shitsuke）五個項目，簡稱為5S。根據企業進一步發展的需要，有的企業在原來5S的基礎上又增加了安全(Safety)，即形成了「6S"；有的企業再增加了節約(Save)，形成了「7S"；也有的企業加上習慣化(Shiukanka)、服務(Service)及堅持(Shikoku)，形成了「10S"，有的企業甚至推行「12S"，但是萬變不離其宗，都是從「5S"里衍生出來的。

 

應用：改善業務的案例

 

如今生活在電商和網絡極其發達的時代，不論是物質還是信息都非常容易得到，很多只需要用手指在一些App上按幾個鍵就立刻出現。尤其最近幾年斷舍離風潮的出現，其理論基礎與5S管理有相似之處。這里分析數字化營銷下，如何使用5S管理改善業務的案例。

 

1) 整理的理解：不論獲得多么多的情報，如果不能及時整理，就不能發現重要的問題點，并做出正確的解決方案。需要培養出這樣的思維習慣：經常性的考慮為什么那個情報是必要的，或者是不要的，并進行區分和整理。

 

2) 整頓的理解：為了將情報予以整理有必要具備客觀的判斷情報的正確性和不正確性的能力。要有一種意識：經常對照標準狀態，以判斷現狀是否正常，以及什么狀態是更好的狀態。不能整頓的話也就不能開展持續的改善。

 

3) 清掃的理解：即便在桌子前掌握了知識、或成功的事例，在實際課題解決過程中仍然是很困難的。使用自己的手足、身體付之于行動，讓知識可以得到活用是非常有必要的。只在口頭說而不賦予行動的話會讓自己誤以為已經理解的狀態。通過清掃的活動讓我們理解到行動的重要性。

 

4) 清潔的理解：做成系統和維持系統的過程中，捕捉不符合的狀態、持續改善并保持在系統的正確方向內運作。要有系統的做成、維持、改善是間接業務中的根本的意識。系統的做成雖然很容易，但為了達到系統的持續改善的目的，有必要將維持改善的含義予以明確。

 

5) 素養的理解：今后受歡迎的人才是能夠適應環境變化的人才。為了適應環境的變化有必要客觀的捕捉正確的情報、從根本上判斷獲得情報的有效性、發現問題并按照具體情況聯系相關人員采取對應和進行解決。深刻理解素養的含義，將解決問題的基本養成自己的習慣。

 

11

海因里希法則

定義：海因里希法則

 

海因里希法則」是美國著名安全工程師海因里希提出的300∶29∶1法則。通過分析工傷事故的發生概率，為保險公司的經營提出的法則。這個法則意思是說，當一個企業有300個隱患或違章，必然要發生29起輕傷或故障，在這29起輕傷事故或故障當中，必然包含有一起重傷、死亡或重大事故。這一法則完全可以用于企業的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有２９件「輕度」的事故，還有３００件潛在的隱患?？膳碌氖菍撛谛允鹿屎翢o覺察，或是麻木不仁，結果導致無法挽回的損失。了解「海因里希法則」 的目的，是通過對事故成因的分析，讓人們少走彎路，把事故消滅在萌芽狀態。

 

應用：全面損失控制

 

海因里希法則的概念，可以應用到生活的方方面面。

 

重大錯誤，通常是數件輕微錯誤和無數次隱患的后果。很多時候，隱患并沒有造成真正的問題，輕微錯誤造成的損失又微乎其微——導致我們忽略了隱患/輕微錯誤的警訊，沒有實時反思/更正，時間拖長了，造成無法彌補的大錯。

 

最后的大崩塌，基本上從漠視小問題的那一刻就注定了。請不要對生活中的隱患/輕微錯誤，抱持著「睜一只眼，閉一只眼」和「多一事，不如少一事」的敷衍態度。有小的問題，請實時整改，避免問題進一步惡化。

 

自己的行為，如果有道德上的小偏差，也請實時自省/修正。小偏差不修正，你會對偏差的道德觀有愈來愈高的容忍度，周圍會聚集更多行為有類似問題的人，彼此的行為互相強化，久了自己愈來愈不能意識到自己的問題，最后犯下大錯才抱憾終身。

 

人行為上的大偏差，都不是一下子發生的，都是一點一滴輕忽的結果。工作上、學習上、為人處事上，海因里希法則都有值得讓我們深思/借鑒的地方。

 

12

5R法則

定義：5R原則成就采購效益最大化

 

采購專家提出應用「5R」原則指導企業采購活動，也就是在適當的時候以適當的價格從適當的供應商處買回所需數量物品的活動。5R原則采購就是在適當的時候以適當的價格從適當的供應商處買回所需數量商品的活動。采購必須要圍繞「價」、「質」、「量」、「地」、「時」等基本要素來展開工作。5R原則：適時（Right time）、適質(Right quality)、適量(Right quantity)、適價(Right price)、適地(Right place)

 

應用：連鎖企業采購平衡點

 

一般而言，連鎖企業的經營是直接購入商品，或者購入產品經過流通加工，再通過銷售過程獲取利潤。

 

其中，如何恰如其分的適時適量的購進商品是一名優秀采購者需要思考的問題。采購商品要選擇合理采購時機。這樣不僅容易購進商品，而且價格也較為便宜。過早購入會延長商品的存儲時間，導致資金積壓；購入延遲，又會造成缺貨情況的發生，使缺貨損失費用上升。

 

在商品經營管理中，貨進少了會產生缺貨，影響正常生產經營活動。進多了，會占用較多資金，也會增加倉儲和保管費用，加大企業的經營成本。如果因賣不出而壞掉更是超市的損失。

 

所以作為一名合格的采購要堅持五適原則：適價、適時、適質、適量、適地，在這經?；ハ嗟钟|的五個合適中，找尋一個平衡點，以完成自身使命，達到企業戰略目標的采購策略。

 

13

KISS原則

定義：Keep It Stupid Simple 的縮寫

 

這個詞最初被美國海軍使用。人們認為這個詞是由Kelly Johnson想出來的，他是洛克·希德馬丁臭鼬工作室（世界軍用飛機市場的領軍企業）的首席飛機工程師，這個工作室發展出了許多美國國防科技中最機密的武器產品，它在冷戰期間為美國設計出第一架間諜飛機。Kelly用一個簡單的故事向其他人解釋了這個想法。他告訴臭鼬工作室的設計師們，不管他們設計的是什么，這個東西都必須可以被這個領域里的人通過基礎的技能練習后用簡單的工具修理好。如果他們的產品不是簡單易懂的，它們不僅會造成人員損失，而且在作戰的環境中也會很快會被淘汰掉，最終毫無價值。

 

應用：產品設計

 

今天，KISS原則在很多不同的行業中得到了認可，包括用戶體驗設計和軟件工程。它指出，大多數系統最好保持盡可能的簡單，而不是復雜。

 

雖然它從來沒有正式地作為一個可用性原則提出，不過它聚焦的一點是，如果用戶不能理解一個產品，他們就不能正確地使用它。如果不被最廣泛的受眾所使用，它就不會獲得最大的市場份額。在用戶體驗世界中，這一原則就可以理解為：我們的用戶，這群忙碌的生活復雜的人，想要一些簡單易用或易上手的產品，不然，對于復雜的設計，他們很快就會放棄。

 

它還可以被理解為，那些制造產品或提供服務的公司，都可以盡可能保持簡單，從而降低自己的成本，縮短生產時間，最終提供給自己與同行的競爭優勢。

 

任何設計的目的都應該是盡可能提供最簡單和最有用的結果。

「簡單就是終極的復雜」——萊昂納多·達芬奇。

 

14

管理4R法則

定義：管理4R法則

 

4R法則可視為管理下屬的總體原則：

要求（Require）：提出明確的要求

評估（Review） ：綜合評估下屬的表現

回報（Reward） ：及時表揚與獎勵

尊重（Respect）：體現應有的尊重

所有管理者都要明確一點：管人不是目的，發揮人組成的團隊效應，高效完成任務才是目的。

 

應用：管理下屬

 

要求（Require）：這一點在SMART模式里具體介紹過如何向下級傳達目標。在組織里，下屬本身處于信息不對稱的地位，多數又不敢主動詢問來澄清目標。作為管理者應該養成習慣用清晰的模式傳達命令并反復強調重要日期，數字和其它信息，以此減少溝通成本，高效完成任務。

 

評估（Review）：能夠有效地綜合評估下屬的表現并且反饋，以達到激勵員工和團隊行為的目的，是區分好管理者的分水嶺。很多管理者多是評價太過籠統，反饋容易進入兩種極端，或者好好先生，或者過于粗暴。這個技能需要很多組織和領導力培訓課程及個人修為來提高。

 

回報（Reward）：領導者，要善于發現別人的長處和做出的努力，懂得鼓舞他人。有時簡單的一句贊美和表揚，便會豐盈一個人的心靈，激發出他們無比的熱情。作為一個領導者，不會分錢，就不會領導團隊。團隊做出了成績，公司給了獎勵，領導如果都攬在自己懷里，舍不得與大家分享，誰能為你賣命呢。

 

尊重（Respect）：下屬做了錯事，領導應該怎么辦？給下屬留面子，不趕盡殺絕，下屬才會拼死效力。領導勇于替下屬承擔責任，在員工中才會樹立起威望，大大提高團隊的戰斗力。

 

15

時間四象限管理

定義：時間四象限

 

時間「四象限」法是美國的管理學家科維提出的一個時間管理的理論，把工作按照重要和緊急兩個不同的程度進行了劃分，基本上可以分為四個「象限」：既緊急又重要(如客戶投訴、即將到期的任務、財務危機等)、重要但不緊急(如建立人際關系、人員培訓、制訂防范措施等)、緊急但不重要(如電話鈴聲、不速之客、部門會議等)、既不緊急也不重要(如上網、閑談、郵件、寫博客等)。

 

應用：日常生活管理

16

溝通7C法則

定義：7C溝通法則

 

7C法則由美國特立普與森特兩位公共關系專家提出，最初旨在表明書面溝通的要點，現已經拓展為日常溝通領域的運用。

 

7C溝通包括：1. 目標清晰的；2. 簡潔的；3. 具體的；4. 正確的；5. 連貫的；

6. 完整的；7. 禮貌的

 

應用：日常溝通領域

 

1. Correct-正確

有一對老夫婦，丈夫吃了一輩子的魚頭，妻子吃了一輩子的魚身，直到晚年彼此一次聊天時才發覺，其實丈夫喜歡吃魚身，妻子喜歡吃魚頭。因此之前傳遞的信息不正確，才發生這個相互謙讓的「美麗誤會」，由此可見，溝通中傳遞正確的信息非常重要。

 

2. Complete-完整

溝通應注意完整的表述，同理，也應當傾聽別人完整的表述。

 

3. Concrete-言之有物

「言之有物」才能打動別人，給別人留下深刻印象。如果總是泛泛而談，別人就不知道你要講什么。

 

4. Clarity-清晰

老板讓新入職員工去買紙，員工買了薄薄的一疊紙回來，老板說，怎么才買這么一點，哪夠用的。員工于是出去買了三摞紙回來，老板又說，怎么不順便帶點彩紙回來呢？

 

5. Courtesy-禮貌

禮貌就是社交的基本禮節?？鬃诱f：「不學禮，無以立」。

 

6. Concise-簡明

關鍵的地方盡可能用簡明的語言描述清楚，使得別人能夠抓住要點。

 

7. Considerate-體貼

所謂體貼，主要站在對方的立場闡述事務，獲得對方的認可。

 

17

高效人士七個習慣

定義：出自Stephen R. Covey 的書

 

習慣一：積極主動——個人愿景的原則

習慣二：以終為始——自我領導的原則

習慣三：要事第一——自我管理的原則

習慣四：雙贏思維——人際領導的原則

習慣五: 知彼解己——移情溝通的原則

習慣六: 統合綜效——創造性合作的原則

習慣七: 不斷更新——平衡的自我更新的原則

 

應用：人格成長期

 

在美國，《高效能人士的七個習慣》一書的影響力號稱僅次于《圣經》，作者史蒂芬·柯維被稱為「美國思想巨匠」，「影響美國歷史進程的二十五位人物」，被《時代周刊》評選為「人類潛能的導師」。

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卓越領導五項行為

定義：卓越領導五項行為

 

雖然每位領導者的經歷各有特點，但都存在著共同的習慣行為。把這些共同的習慣行為提煉出來，形成了「卓越領導五種習慣行為」：● 以身作則● 共啟愿景● 挑戰現狀● 使眾人行● 激勵人心。

 

這五種領導習慣行為不是我們的研究對象或某些精心挑選的明星才擁有的專屬特質。

 

領導力并不關乎性格，而關乎行為。任何人在面對領導力挑戰的時候，都可以展現出這五種行為。領導力是帶領他人和組織到達從未到過的地方。挑戰讓人們超越平凡，成就卓越。

 

應用：組織領導力培訓框架

 

1. 以身作則：理念溝通，言行一致

以身作則強調的是，通過領導者個人的直接參與和行動，為自己贏得領導的權利和尊重；領導者必須站出來維護自己的信念；語言與行動必須一致。

 

2. 共啟愿景：展望未來，感召他人

共啟愿景是領導者的戰略家思維，要善于展望未來并準確定位組織；激活其他人的希望和夢想，讓他們看到他們完全有可能抓住這樣的未來；通過描繪團體的愿景，點燃眾人的激情。

 

3. 挑戰現狀：尋找機會，努力探索

挑戰現狀即領導者愿意挑戰現有的體制，得到新產品、新服務和新程序，并改變現有的體制。

 

4. 使眾人行：促進合作，善于分享

所謂使眾人行，就是通過強調共同目標和建立信任來促進合作，并通過分享權利來增強他人的實力。

 

5. 激勵人心：表彰貢獻，慶祝勝利

激勵人心即通過表彰個人的表現來認可他人的貢獻，慶祝價值的實現和勝利。

 

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DISC性格模型

定義：DISC性格模型

 

DISC是一種四象限的行為模型，其基礎為美國心理學家William Moulton Marston博士的研究成果。他研究了個人在其所在的環境中，或者指定的處境中（或者其它已知環境）的行為。并由此得出了行為的偏好和風格。因此他把人類正常的行為分為四大類：

 

D(Dominance)：支配、指揮者

I(Influence)：影響、社交者

S(Steadiness)：穩健、支持者

C(Compliance)：服從、思考者

 

應用：公司開會

 

通知與會人員的事情應該讓 I 去做；（D 性子太急說不清楚具體情況、S 太容易妥協，把責任攬在自己身上，所以召集不全人、C 可能太 過仔細）

 

應該讓 S 最先發言； (如果別人先發言了，S 只會附和別人，不愿說出自己的不同觀點、D 先發言會覺得沒什么可說，I 先 發言會不著邊際離題萬里，C 先發言會很有條例很嚴謹，他說完了別人沒什么補充)

 

最后總結應該讓 C 做；（D 覺得沒啥可說，I 邏輯性差，S 刻意迎合所有人）

 

如果會議時間較長，最先不耐煩的是 D；如果發生分歧，D 會提出最快的解決辦法，比如舉手表決；如果發生爭論，S 會出來平息，要爭論雙方各退一步解決；

 

會議結束，乘電梯下樓，最先跑進電梯的最有可能是 D 和 I；

 

C 最可能會去計算多少人上來不會超重；

 

而如果超重，S 最有可能退出電梯。

 

下樓后老板說出去吃飯，最先提議去哪里吃的是 I；

 

而最有可能提出異議的是 C （太理性，會提出去哪里有什么不好的地方），S 一般是去哪里都無所謂。

 

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8D步驟

定義：8D問題求解法

 

8D問題求解法（8D Problem Solving）,D是Discipline（步驟、原則）的首字母。當時，福特的動力系統部門正被一些經年累月、反復出現的生產問題搞得焦頭爛額，因此其管理層提請福特集團提供指導課程，幫助解決難題。8D最先在福特內部使用、成熟后福特逐漸要求其供應商遇到問題也用此法。后來名氣大了，其它車廠也移植了福特的做法、使之成為汽車行業的標準做法。再后來8D家喻戶曉，各行業通吃。而且不僅僅解決工作問題，解決家庭生活問題也很有效。

 

應用：解決問題

 

8D的適用范圍：

· 該方法適用于解決各類可能遇到的簡單或復雜的問題；

· 8D方法就是要建立一個體系，讓整個團隊共享信息，努力達成目標；

· 8D本身不提供成功解決問題的方法或途徑，但它是解決問題的一個很有用的工具；

· 亦適用于過程能力指數低于其應有值時有關問題的解決；

· 面對顧客投訴及重大不良時，提供解決問題的方法；

· 8D法是美國福特公司解決產品質量問題的一種方法，曾在供應商中廣泛推行，現已成為國際汽車行業（特別是汽車零部件產家）廣泛采用來解決產品質量問題最好的、有效的方法。

 

8D的目標：

· 提高解決問題的效率，積累解決問題的經驗；

· 提供找出現存的與質量相關的框架；

· 杜絕或盡量減少重復問題出現；8D格式的原則上針對出現的問題，找出問題產生的根本原因，提出短期，中期和長期對策并采取相應行動措施；

· 8D法可跨部門建立小組來加強部門間的協調，推進問題有效解決，從而改進整個過程的質量，防止相同或類似問題的再發生，以保證產品質量。

 

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魚骨圖分析

定義：魚骨圖分析法

 

魚骨圖分析法是由日本管理大師石川馨先生所發明出來的，又名石川圖分析法，它是一種發現問題「根本原因」的方法，也可以稱為「因果圖」。

 

問題的特性總是受到一些因素的硬性想，通過頭腦風暴法找出這些因素，將他們與特性值一起按相關相互關聯性整理而成的層次分明、調理清楚，并標出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖，它是一種透過現象看本質的分析方法。

 

應用：分析績效管理流程

 

魚骨圖通常用來分析績效管理問題和選取績效考核中的關鍵績效指標，其具體用流程要結合應用目的而定，但大體流程不變，具體內容如下所示。

 

1. 查找要解決的績效問題，并把績效問題寫在魚頭上

2. 召集相關人員共同討論問題的可能原因，運用頭腦風暴法盡可能多地找出原因

3. 把類似的或者一類的原因進行分組，在魚骨上標出

4. 對歸類的原因進行討論、分析，找出真正的原因

5. 針對任何一個原因找出更深層次的原因，這樣至少深入五個層次

6. 深入五個層次后，相關人員認為無法繼續進行時，列出原因，并列出多個解決方法

 

對于工具而言，只有適合與不適合，沒有好壞之分，每一種工具都有其使用的目的和適用的情況。

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SIPOC分析法

定義：SIPOC分析法

 

SIPOC模型是一種常用的流程分析技術，對在流程管理和改進過程中，幫助企業分析和識別業務的核心過程和關鍵要素，構建端到端的流程有著獨特的優勢。早在20世紀80年代末的全面質量管理中就開始使用，如今在六西格瑪、精益制造和業務流程管理中仍被廣泛使用。

 

SIPOC其中每個字母各代表：Supplier 供應者；Input 輸入；Process 流程；Output 輸出；Customer 客戶。

 

應用：降低應收賬款回收期

 

大多數公司一提到降低應收賬款回收期，第一時間想到的是賬齡分析法，流動、速動比率，營運資本，應收賬款周轉率等指標分析法。當然它們作為指標，對于幫助我們篩選和鎖定問題很有幫助，但是到了如何實質性地解決降低應收賬款回收期的問題，我們需要拿出放大鏡，一步一步地分析在這個應收賬款周期價值鏈上，到底是什么因素導致了收款較慢。這時候SIPOC分析法就是一個很好的工具，有助于我們識別應收賬款從銷售合同一直到售后服務整個核心過程中，我們需要對哪些關鍵要素進行流程改進。